19 de setembro de 2017

A importância em saber gerir os talentos que a sua empresa têm

Apesar dos avanços dos últimos anos, a administração de funcionários na América Latina continua num patamar inferior à dos países desenvolvidos.

Uma vez que a maior parte das respondentes da pesquisa são de médio e grande porte (20% empregam mais de 10 000 pessoas), fica claro que esse não é um problema apenas das pequenas empresas. Para Willian Bull, sócio da consultoria Instituto Pieron, o chefe de recursos humanos ainda não fez o dever de casa.

Nove em cada dez organizações na América Latina mapeiam alguns profissionais como sendo de alto potencial. Em média, esse seleto grupo representa 12% do quadro — e são esses os considerados para o programa de sucessão.

Identificar e reconhecer os potenciais é uma coisa boa. Estudos da CEB apontam que o hipo (da sigla em inglês para high potential), em relação aos demais trabalhadores, é duas vezes mais valioso quando se trata de entregar resultados; sai menos do emprego (6% contra 10%) e é 56% mais comprometido.

Porém, o benchmark da América Latina indica uma imaturidade das corporações em relação à gestão de hipos. No dia a dia, o RH dá aos gerentes guias e apoio para gerir esses talentos, e só fala sobre os melhores nos comitês anuais de pessoas. Quando, na verdade, deveriam reavaliar regularmente os hipos para assegurar que eles continuem sendo hipos, além de manter um canal dedicado a esse grupo.

Não é à toa que 73% dos programas de alto potencial fracassam. A principal causa é a má identificação dos profissionais. “Os talentos, na maior parte das avaliações, são colocados em dois eixos; um mede o desempenho; e o outro, o potencial. O problema é que nenhuma métrica projeta o que os empregados farão dali em diante.

Uma vez que os principais candidatos a sucessão deixam a empresa, resta ao RH recorrer a contratações externas. No fim, ocorre o choque entre o desejo e a realidade. Apesar da meta de preencher internamente sete a cada dez vagas de liderança, isso acontece com apenas cinco das dez — ainda que a chefia de RH tenha dedicado 20 dias e gasto 4 milhões de dólares por ano em atividades ligadas à sucessão.

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